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HR被诟病太理论、不接地气?用这三招破解

来源:三茅网  时间:2019/1/23 16:52:00 【打印】【 】 【关闭

  HR时常被一些部门诟病,就连HR自己也很困惑,甚至常常发出“老板不懂人力资源”、“业务部门看不起人力资源部”的慨叹,这是典型的受气小媳妇心态。 人力资本的重要性不言而喻,但是具体到人力资源从业者——HR身上,总有小散心态,盲目跟风,追涨杀跌,哪怕手握大把资源和资金,也从不把自己当主力,甚至最后被割韭菜,死的很惨。

  根据我的观察,老板与业务部门或许存在问题,但HR也不应该忽视自身存在的几大问题。

  第一、眼高手低、不注重实践。人力资源管理能否起到效果,关键就看是否把各项工作做到位,推行一项管理政策,其制度安排、人员配备和调度、沟通反馈、执行监督,哪一个环节都少不了。浅尝辄止,都有可能行百里者半九十。工作做的不扎实,敷衍塞责,人力资源管理知识再完备,也派不上用场。

  第二、抓不住主要矛盾。深陷事务和各种繁杂的手续,把握不好组织的“风向”。HR都喜欢说模块,虽然各管理模块都很重要,但每个时期的重点是不一样的,如何在纷繁复杂的企业管理环境下发现问题、抓住主要矛盾?这是考验HR是否有实践本领的关键所在。

  第三、考虑问题不周全。做事情只考虑到某个点(人力资源专业的点),看不见“面”,更看不到“体”,只见树木不见森林。事实上,人力资源管理系统不是独立存在的,它必须与企业整体经营管理现状紧密连接。欲做好人力资源管理,必先搭建好人力资源管理平台,把很多板块联动起来。

  做HR做到一定的时候,往往会遇到瓶颈,这个瓶颈有客观因素影响,比如HR的实务工作往往离具体业务较远,既不能体会到具体业务工作的难处,也领会不到其中的门道和诀窍,往往拿捏不准人与岗位的匹配度到底如何。其次,也有主观因素影响,比如,做工作浮在表面,不愿意了解业务构成,更不愿意实地调查研究,缺乏整体性思维和经营意识,这就更加让HR难以突破瓶颈。 当然,也有少数HR勇敢的进行转型,并且走向了另外的职业发展道路。 下面就是一位HR转型做业务之后的真实感触:

  “做业务,从头学起,背产品介绍,拜访客户,盯现场。为了一个单子整夜睡不着觉,为了等一个客户几小时站在寒风中,为了一笔收款打上百个电话,为了一个失误接受十几遍客户的痛骂。闲下来时,回忆做HR的日子,突然觉得HR好幸福啊!”

  第一、能否做好企业人力资源,必须要深入理解业务。 要了解每个企业的实际运作,就要深入研究和理解这个企业的业务,吃透整个业务运转链条,这其中,不仅需要人力资源专业知识,更需要深入了解公司主要市场状况、重要客户、业务模式、竞争优势、关键业务流程等,这些方面都对HR能否做好提出了挑战。 曾经掌管阿里巴巴HR十多年之久的彭蕾曾说过这样一番话:

  我最大的感受,首先在于:身在战略层,很难接到地气。无论是以前做HR,还是做集团CEO,很多时候真的有点“站着说话不腰疼”。到了业务岗位我才发现,原来很多理想化的东西一定要和现实结合,所以奉劝各位HR,一定要想办法接到地气,否则真的很困难,更别提发挥HR的战略伙伴作用了。所谓“心到-眼到-手到”,你心里装着业务,眼里就能看到业务,手上做的事情自然能贴近业务。诸如,陪同业务一起拜访客户、轮岗,经常参加业务会议、经常跟业务下馆子……方法太多了,关键是看你的心有没有用到。

  第二、跳出专业深井,把眼光着眼外部。作为HR,要了解所处企业的行业特性,了解竞争对手的企业特点、用人模式和人才结构,同时也要非常清楚各企业的商业模型、盈利模式和核心竞争力,了解行业人才集中在什么地方,从而制定具有针对性强的人才战略。可见了解业务和行业是多么重要,那么,如何才能深入理解业务呢?

  首先是参与业务。最常见的方法是“蹭”业务会议,随时获取市场行情和经营情况。我认识一个资深HRD,她非常善于跟业务部门负责人互动,经常参加业务部门举行的重要会议,随时了解相关业务动态和销售进展情况,以便人力资源政策能够适时调整,匹配业务发展。

  其次就是建立感知系统。借鉴阿里巴巴所创立的政委系统,建立“照镜子、摸温度、闻味道”等一整套感知系统。通俗来说,就是善于发现人的问题,能够准确捕捉到员工的动态和心态,并且及时将信息报告给上一级,以便作出及时调整和干预,以便留住人才、用好人才。

  最后是与业务人员交朋友。除了工作关系以外,还要主动走出去,与业务人员多交往,倾听他们的心声,了解他们的想法;并且与业务部门紧密合作,有问题一起解决,有困难及时帮助,时间一长,自然能够赢得业务部门的信赖。

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