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培训计划只是表象 要透过现象看本质

来源:三茅网  时间:2018/11/29 15:34:00 【打印】【 】 【关闭

  一、题主的困惑

  1、刚入职新公司一个月,时间太短,对公司各方面了解不深刻。

  2、领导要求制定一份公司的培训计划。

  3、题主担心不一定完成培训计划的任务,犹豫不决该答应还是婉言回绝。

  二、题主所在公司的特性

  1、公司成立两年左右。

  2、公司属于技术型公司,重研发、设计等技术人才。

  三、透过现象看本质,摸清领导潜台词

  1、这是一家智力密集型的初创公司,员工的普遍学历应该都在本科及以上的水平,都属于高智商人群。

  2、高智商人群都有一个特性,学东西快,同时也会不太容易被说服(洗脑)。

  3、新上任的人资负责人,没被要求做人资规划等更宏观的工作,反而被要求做培训计划,领导为什么这么要求呢?是看重培训?还是现在企业的情况不得不通过培训来解决?还是给出了一道测试题来考验你的真实能力?领导的潜台词才是培训计划的本质,才是有的放矢的出发点。而不是沿用惯性思维来做培训计划。

  四、抓住机会,打个漂亮仗

  1、领导给出的任务,不管是新来的,还是一直就在的,先接下任务。就好比在战场上,你不能说我是新兵,就拒绝冲锋杀敌。或许领导就是要看一看你有没有这个魄力和胆量呢。毕竟这是一家初创型的公司,一切都是不确定的,就要快速响应来应对变化的环境。要把自己放到企业的大环境来考虑问题,不要觉得不熟悉就错失机会。如果这次婉言谢绝了,那领导对你的信任和信心也打了折扣,再要立功表现就不那么容易了。

  记得前两年公司也是来了一个部门领导,也是一上任就要立即开展一项重要工作,私下还探讨过要不要答应领导的这个要求,因为他想缓一缓。当时,我也是建议他先在态度上顺应领导,毕竟找他来就要是解决问题的,而不能因为客观原因就推三阻四。事实证明答应下来是对的,他的工作在各种阻力下开展着,种种付出领导都看在眼里,不管最终结果如何,他在领导那边的信任度建立起来了。后来私下还跟领导沟通过这个事情,领导还说他当时要是找各种理由拒绝的话,就不一定会留他了。会觉得他在管理的职位上缺少了那么一点胆量和气魄。

  2、接了任务,就要开展工作。

  可以用5W2H方法来分析如何才能做好此次的培训计划。

  (1) WHAT--培训计划是什么?目的是什么?培训什么内容?

  培训计划是从组织的战略出发,在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训内容、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训费用等的预先系统设定。

  通过分析培训需求,列出一个课程清单, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。需要包含针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人),也要包含许多人都想参加的共性化的培训需求。

  (2)WHY--为什么要做培训计划?有没有替代方案?

  先是要跟领导的深度沟通,弄清楚企业的战略规划,领导要制定培训计划的深层原因。再通过与各部门人员的正式和非正式的沟通,来找出与领导意愿想一致的地方,深入挖掘,看一下是否领导所担忧的问题真正的存在,存在的根源是什么。这些问题如果不通过培训,是否可以采用其他的方式来解决,如果可以,则给出了另外一个解决问题的思路;如果不可以,那培训是势在必行了。刚好借助此次培训计划深度的了解下企业的情况,做好培训规划。借此也可以对全员来一次简单的关门盘点,摸清楚组织的人员分布情况。

  (3)WHO--需要培训谁?

  培训计划一定要有侧重点,要弄清楚老板最想让哪些人参加培训,有针对性的设计培训对象还有培训课程。毕竟培训是花钱多见效慢的项目,如果盲目的普惠性的培训,反而起不到很好的效果。

  (4)WHEN--培训计划何时完成?

  任何计划和方案都有个时间表,提交时间,完成进度。此次培训计划也一样,有了提交的时间就可以倒推出每一步的时间节点,按计划行事,才能保证整个进度的完成。

  (5) WHERE--内部培训还是外部培训?

  我们要针对培训对象和课程情况来区分哪些是可以内部培训解决的,哪些是需要外部培训解决的。我们在什么地方运营课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错,二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。

  (6)HOW --如何开展这次的培训计划?

  此次培训计划的开展,首当其冲要从培训需求开始,当然这个需求不仅要从员工获取,更要明白领导的真正目的。是否要成立培训小组,如何分工?都要考虑进去。

  (7) HOW MUCH--培训要花多少钱?

  培训就意味着要有大额支出,好的培训预算也是非常必要的。在不确定是否有足够的经费支持的情况下,制订任何综合培训计划都是没有意义的。人资部门需要管理的是培训预算被有效地使用,并给公司带来效益。

  五、呈报培训计划,至于是否实施,还要看情况

  经过整个过程的摸底调查,相信题主对公司的战略、领导意图、各部门的情况已经了熟于心了。如果计划够合理,那接下来就是实施了。如果有偏差,可以再沟通调整。至少在领导眼中的你已经打了一场漂亮仗了。后期的人资工作的开展就会有了领导的助力。

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