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管理提升中不可忽视的一线信息与赋能

来源:三茅网  时间:2018/11/21 10:14:00 【打印】【 】 【关闭

  今天上班骑了一辆公共自行车,在实际骑行中发现自己以往在陪同孩子骑车时其实是犯了两个经验主义的错误:

  1、座位高度只有骑行人最知道适合的位置。一直认为孩子个子还小,应该骑座位没有抬高的车子更合适,因此总指导她去取这样的车,但是孩子却不以为然,经常要把座垫多抬高一些。今天自己用经验去取车骑行,果然发现,没有抬高座垫时,腿的长度根本伸不直,因此骑得又费力又费时。

  2、车子舒适度必须感受后才知晓。公共自行车和我平常骑行车辆不一样,用的是实心硬轮胎,从外表看都差不多,所以我自认也没多大差别。和孩子骑行时,走到不平的路面,她经常抱怨,车子把我屁股都颠麻了,我总会笑她太骄气。今天自己实际骑过一条凹凸不平的马路时,一路颠颇果然无法忍受。

  由此想到,我们无论是在指导下属,还是制定政策时,其实经常也会犯这种自以为是的错误,因此也造成我们无解的困扰,为什么出点明明是好的,下面的员工就是不听、不动、不愿。本质原因可能是,我们根本就不知道一线究竟在发生些什么。

  管理上有一种说法叫走动式管理management by wandering around,简称MBWA。其实就是在强调管理者要多走近员工,真正了解员工的所思、所想。

  如果从管理层级上来分,大部分公司都有高层、中层和基层三层管理人员。对于不同层级的管理者要接近一线的体验其难度与要求肯定是不同的,这既是由于其所处的位置决定的,也是根据其所需要担负的职责确定的。

  一般来说,基层管理者与员工朝夕相处,对员工指导最大,也是对员工影响度最大的一级管理人员。因此在管理学界有一个非常著名的盖洛普路径,企业希望获得利润以保永续经营,而利润的提高来源于好的客户体验与有效的商业运营,运营、服务的好坏有赖于人在其中效用的发挥,而人效用发挥则依赖于他所感受到的直线管理人员对其的支持与帮助。因此一线管理人员是最需要感受一线员工的实际需要,并能为其解决问题的人。

  按道理而言,直线经理人员应该是最了解一线员工工作情况的,但是正如就算我天天骑车,如果骑的车型不同,依然不能完全了解骑车的真实体验。直线经理人员由于有自己所要负责的职责,而一线人员工作环境与任务则在不断变化,在很多时候也不能完全体会他们的工作困惑点。因此要做好一线的指导,一方面要注重倾听员工的真实声音,不能用自己的主观经验去判断对错,另一方面面对员工反复提及的问题,要自己亲身去实践,发现其中隐含的普遍问题对于中层、高层管理者来说,要完全掌握一线情况,通过实践,机会就非常有限了,同时由于他们所管辖的范围更加宽广,每一方面都去体验也不现实。如何把一线真实的声音传递到上层去,如何让听见炮火的人指挥战役,这个时候其实就要跳脱出人这个层面,而是需要在组织层面通过机制的设计来予以保障。

  在现实管理中我们主要有两种方法,一种是传统的管理层面的方法,建立沟通机制;另外一种则是新型的组织设计的方法,建立网状、倒金字塔型的组织架构。

  首先来说说沟通机制。沟通的目的是要双方通过交流达成一致,因此不是单向的上传下达,也不是极端的以下犯上,而是在公司内部建立起固定、畅通而多样化的沟通渠道。一般来说,每一个公司至少要有五种不同的沟通渠道,以满足不同人群、不同频度、不同方式的需要。这样员工无论有任何情况,至少他知道他可以往哪里去述说,而不是要不然只能闷在心理,要不然干脆群起而攻之。

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