从两“务”看纯HR的危机

　　透过任总对人资部的“动刀”，我们不难发现：他对人资部“服务”和“业务”有很多很高的要求，也有学习国家改革与军队建设的鞭策，这样的“动刀”是华为管理行为，恰当与否，只有让时间来回答。

　　华为毕竟是行业乃至全国的标杆，其一言一行影响十分深远。我想，不少企业可能会拉开对人资部的改革号角，HR的忧秋与寒冬可能来了。理由及有关建议如下，供朋友们参考：

　　1、国际国内大环境

　　华为“牛”了很多年了，早就成了行业竞争对手，甚至某些外国政府、机构也在想办法怎么限制其发展，随时发展与扩张，华为本身也难免产生与其无法同步的管理、技术等问题，尤其是反垄断与某些贸易保护主义，一定程度上会影响华为的经营、市场。

　　市场、国际形势、法律法规等，瞬息万变，往往难以提前捉摸准确，对华为这样国内国外市场两条腿都重要的集团，任何风吹草动，都可能带来内外部管理制度的变革或创新。

　　因为只有跟着变化，才可能赢得更多的市场机会与利润，否则，就会失去。所以，华为非常注意各方面的改革，其中，持续的管理创新更是值得我们研究与学习。

　　2、人资部效益难产

　　在任总的讲话中，提得比较多的两个词就是“服务”与“业务”。也就是说，人资不能把自己当成管理部门，应当是服务为大，即为各部门、公司服务，同时，还应当经常深入一线，熟悉了解业务，不懂业务，怎么“服务”，就难以插上有话语权的话。

　　说到这里，大家是不是感觉有点熟悉或似相识，对啊，这不就是HRBP嘛。我也觉得奇怪，身为标杆的华为，各方面管理都应当是走在其他企业前面，难道时至今日，华为人资部的HRBP做得还不好、令任总不满意，反正，我等外人是不明白了。

　　与其这样说，还不如回到事物的本质即“利益”上来。

　　为什么这次这样“动刀”，我认为，归其原因，在任总眼里，人资部没有很好管理好“干部”，因为各层级干部才是华为效益的最骨干来源，干部管理、培养、选拔、稳定性不好，离职率高，怎么能够保证华为的持续效益，于是，这个责任与板子不打人资打谁？

　　作为人资部，你可以讲许多其他理由，包括华为公司本身问题的日益增多、外围优惠条件的吸引、工作压力巨大等，导致干部陆续流失了一些。但是，任总会理会你这些吗？不管这口锅是黑是白，都得先背起来再说。

　　3、适者生存

　　任总讲，要学国家的改革和创新，是学军队建设。是的，那么多大国重器、全球经济总是第二，敢于亮剑的军队、十九大机构改革的重拳，的确扬国威、壮民胆。但成绩背后，老虎苍蝇、行政开支过大等问题，作为追求利润的企业，一定是不希望出现的。

　　所以，任总拿人资动刀，要人资为业务服务，要人资者熟悉业务，如果适应不了这种改革，或者适应慢了，都可能会被淘汰出华为。

　　4、为人资者鸣不平

　　真的为华为人资同行感到莫大的压力，更为他们能否适应这种改革感到担心，似想：

　　1）为何不双向学。

　　要求人资为业务服务、熟悉业务，为什么不让业务主动来学习人资，难道认为人资的时间很空闲，或者业务不需要熟悉人资。至少体现了学习不互动、不公平。

　　2）学业务不现实。

　　让人资者了解业务制度、流程是可以的，但要让人资掌握业务技巧甚至成为业务中的高手、高水平的建议者，真的非常不现实：一是人资哪有那么时间来熟悉，至少肯定比业务人员的时间少多了，你了解这么点东西，就敢在他们面前大讲特讲，太不知趣了吧，班门弄斧；二是人资能够持续不断的投入那么多时间来学习业务吗，公司在发展，产品、市场、客户、技术等都会变化，人资能够始终紧跟这些步伐吗，老人离职了，新人咋办，难道凭一堆资料学“历史”就能解决。

　　隔行如隔山，况且人资与业务需要完全不同的专业素质、工作环境，甚至对人的素质、个性等都有不同要求，任总可以对华为的方方面面了如指掌甚至做到精通，那也是华为创业之初到现在，任总都一直在华为，并且有任何机会和权限了解任何东西，而且非常敬业，不可能要求每个华为HR者都有任总的先天秉性、后天努力以及对华为无限忠诚吧。

　　3）要求相悖。

　　任总要求人资修好长江两边的江岸，而对江中的江水、船只不用管。似想，如果对水情、船情、向哪流等这些情况都不深度了解的情况下，如何能够修好江岸，修多高、多厚、多长、多弯、方向朝哪、用什么材质修、修多快等，这些东东如何决定得了，难道再去问“总干部部”或者其他部门，问，这个动作，毕竟是间接的，即使人家非常配合你，也不太可能达得到自己全盘亲自动手操作过那样熟知。唉，华为的长江管得好不好，华为人资明天如何，真只有等时间来检验、后人来评说了。

　　5、纯人资者的尴尬

　　不管人资各大模块有什么理论、模板、工具、制度、流程等，只要各部门管理人员平常多学习、多实践，用不了几年，就容易成为人资工作七八成的能手，不再是门外汉。

　　也就是说，到那时，如果公司赋予各用人部门的人资权限，公司的人资部真可以不用存在。如果各用人部门自我进行人资管理，效率更高、针对性更高，他们结合各自业务进行的人资管理，更是原有专业的人资者所不具备的能力。

　　加上外部人资服务机构提供优质专业的服务，层出不穷的人资管理软件，都对人资工作带来了很大的压力，大有取而代之，为公司节约成本、提高工作效率的趋势。

　　如果我们除了人资工作，其他工作就不大会了，或者没有兴趣，如果正值年轻，那么，在如此迅猛改革创新的今天，我们的职业之路就会充满许多未知。

　　6、积极寻找新出路

　　动刀就是改革，今天对人资动了，保不齐明天是另一部门，各个部门估计会接着来，只是动的程度不同罢了，因为，唯有改革，才是解决问题和困难的较好方式，打破一切旧的人、事和习惯，才能获得新的动力，收获新的业绩。

　　面对反正迟早都会来的改革，我们也应未雨绸缪，为自己的未来早做打算，否则，临时抱佛脚，也许就来不及了。以下几个路子，可能提前准备：

　　1）培训类。

　　人资工作，少不了动嘴皮子，工作两三年，也有一定嘴上功夫了，如果性格外向的，何不再练练演讲与口才，朝着老师、培训师、咨询师、工会工作人员等方面发展；如果内向点，可以写写书、人资顾问、人资作家方面发展。

　　2）创业类。

　　做人资实际工作难，但创业搞工作室，联合几个志趣相投的，做HR或企业管理咨询还是可以的，毕竟不少企业老总、老板总认为“外来和尚才能念好经”嘛，何不从中寻找商机、投其所好呢。

　　3）相关类。

　　主要指与个人工作岗位、性格爱好比较接近的非人资工作，比如：财务、生产、销售、服务等，都要早作准备，提前拿一些资格质、上岗证等，并有意参加类似的公司内外培训。如果内部有转岗机会，建议不要放弃。

　　如果自己的路很好走或走得非常好，我是不建议随便转行的，毕竟华为是华为，我们是我们，许多企业还不太可能如华为那样对人资动刀，如果真的威胁或脚下的路不明了，是可以提前准备的。